YCC拉鏈質(zhì)疑疫情當(dāng)頭很多企業(yè)紛紛裁員應(yīng)對危機
【YCC拉鏈行業(yè)新聞】
疫情當(dāng)前，但邱懿武相信。危機四伏，不少中小企業(yè)都將裁員提上了日程。但裁員不當(dāng)，卻可能加速一家公司的死亡。先講一個小故事。去年11月初，電子煙行業(yè)的線上銷售被叫停，有一家電子煙公司瞬間損失掉一半訂單。
CEO決定裁員，但又有些猶豫不決，磨磨蹭蹭裁了三個月，一直繼續(xù)到今年1月底。這個時候疫情迸發(fā)，CEO才發(fā)現(xiàn)賬上資金已經(jīng)撐不夠三個月。想進(jìn)行清退式裁員，只保管核心骨干，卻發(fā)現(xiàn)人心早已渙散，公司只剩下“老弱病殘”骨干難尋、業(yè)務(wù)難做，距離破產(chǎn)已經(jīng)不遠(yuǎn)。
對于很多企業(yè)而言，疫情，只是壓死它最后一根稻草。裁員是企業(yè)在危機時刻的一種自救方式，雖然這種方式要承受巨大的外界壓力。
很多CEO寄希望于通過裁員來縮減成本，保管實力等待東山再起。但裁員往往牽一發(fā)而動全身，一道復(fù)雜的數(shù)學(xué)題，稍有不慎便有可能滿盤皆輸。疫情之下，裁員是身處困境的中小企業(yè)紓困的最優(yōu)解嗎？裁員這筆賬，究竟應(yīng)該怎么算？
6個月是生死線，12個月是平安線”
徐塵鋒是一個連續(xù)守業(yè)者，疫情迸發(fā)前，為公司儲備了12個月的現(xiàn)金流，雖然公司未盈利，但避免了疫情期間資金短缺的困境。裁員實質(zhì)上是一道算術(shù)題，裁不裁、裁多少，都要計算。徐塵鋒說，經(jīng)歷過大裁員。
上一次創(chuàng)業(yè)，因為遇到資本寒冬，將公司300人的團隊裁到只剩60人。YCC拉鏈比方你賬上還剩下1000萬，按12個月的生存期來算，每個月的開支就肯定不能高于83萬。按每個月83萬的預(yù)算，能養(yǎng)多少人，一算就出來了徐塵鋒一邊說一邊計算。
依照他經(jīng)驗，對于一家公司而言，現(xiàn)金流6個月是生死線，12個月是平安線，開創(chuàng)人考慮要不要裁員，關(guān)鍵看賬上現(xiàn)金有多少。6個月是生死線”說法是業(yè)內(nèi)慣例。新潮傳媒2月10日宣布裁員500人，開創(chuàng)人張繼學(xué)的理由也是如果（公司）收入歸零，也只能活六七個月”
雖然公司賬上有10億元現(xiàn)金，但倒推出來的生存期也只有6個月。如果現(xiàn)金貯藏低于6個月，那就要開始考慮裁員，因為你不裁，那公司可能就活不了徐塵鋒說。但在具體執(zhí)行上，除了盯準(zhǔn)6個月的生死線，開創(chuàng)人還要考慮裁員利息和業(yè)務(wù)重置成本。換言之，要對比看業(yè)務(wù)的重置成本是不是低于裁員的本錢。
比方我開餐館的因為疫情影響我開不了門，每個月虧損20萬。如果我判斷未來5個月疫情都無法結(jié)束，店無法營業(yè)，那意味著未來5個月我要虧損100萬。如果我重新再開一家餐館，100萬以內(nèi)就能搞定，那我會毫不猶豫馬上裁員關(guān)店。徐塵鋒舉例，只要關(guān)店就是賺的而且我會在疫情結(jié)束后重新再開店。
這跟炒股的思路類似：當(dāng)股價繼續(xù)下跌時，選擇及時止損等待抄底，還是一路硬抗直到被平倉。這其中的核心點在于對外部環(huán)境和公司未來的判斷，而這正是最大的不確定性所在
2015年，中國互聯(lián)網(wǎng)O2O守業(yè)最火熱的時候，徐塵鋒加入了共享出行領(lǐng)域的戰(zhàn)爭。拿了好幾輪融資之后，公司快速擴張到300人的規(guī)模。就在這個時候，A股爆發(fā)股災(zāi)，一級市場迅速轉(zhuǎn)入資本寒冬，以燒錢著稱的O2O領(lǐng)域的投資被VC圈封殺。
公司現(xiàn)金只剩下6個月的時候，投資方召開董事會建議徐塵鋒裁員，但徐塵鋒強勢拒絕了理由是公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還在漲，而且新一輪融資的投資方好像還有意向。
徐塵鋒判斷公司能在6個月內(nèi)度過危機，但投資方并不這樣認(rèn)為。后來事實證明徐塵鋒錯了三個月后不得不進(jìn)行了一輪清洗式的大裁員。投資人一般會鼓勵你裁員，因為他錢已經(jīng)投進(jìn)來了肯定不希望公司馬上破產(chǎn)，邏輯是只要公司賬上還有錢，那么就還有機會重新翻盤，如果沒錢了那他就無能為力了而且意味著他錢打水漂了一位守業(yè)者總結(jié)說。
所以大部分時候投資人會牢牢卡住6個月的生死線，而且會對比業(yè)務(wù)的重置成本。一位人民幣VC投資人對燃財經(jīng)說，讓公司保管有生力量非常重要，裁員往往是特殊時期的自救手段，只要公司賬上還有錢，未來就可能還有機會。錢花掉了就沒了但員工走了還可以再招。
裁員不當(dāng)?shù)拇鷥r
疫情的迸發(fā)是一個突然因素，復(fù)工進(jìn)度和影響時長都無法預(yù)估，這增加了開創(chuàng)人做決策的難度，尤其是裁員這件事上。采用錯誤的方式裁員是致命的燃財經(jīng)采訪的多位開創(chuàng)人眼中，猶豫不決和拖泥帶水會讓裁員陷入僵局，并繼而影響大局。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)事情不對的時候，就不能猶猶豫豫，應(yīng)該啪啪把所有的東西都推倒，然后寧可重來。這取決于你對這件事情看得有多透。一位出行行業(yè)的開創(chuàng)人陳武說。2016年，陳武還在守業(yè)做電單車。
公司業(yè)績跟不上，資金緊張，投資人建議裁員，公司需要從100人裁到30人。陳武下不了決心，原本可以一次性完成的裁員，分成三輪來完成。結(jié)果帶來一個非常大的問題—當(dāng)你裁掉一批人的時候，公司就會變得人心惶惶，剩下的人就慌了
這就像是通知你一個月之后離職，完了這個人再正能量，這一個月之內(nèi)也會傳送負(fù)能量給其他人。因為裁員的拖沓，公司氛圍和業(yè)務(wù)都受到很大影響，一些優(yōu)秀的人自己選擇了離開。
日后陳武復(fù)盤：裁員最忌諱的裁不徹底，拖拖拉拉只會浪費你更多的子彈。YCC拉鏈就好像這一個草坪里面有野草，拔一點，長出一點，拔一點，又長出一點。紅杉資本在一份演講里用一張圖講述了這樣一個故事：
2008年金融危機，兩家業(yè)務(wù)規(guī)模很接近的公司采用了截然不同的裁員戰(zhàn)略。A公司擔(dān)心裁員引起外界質(zhì)疑，影響公司招聘，一開始砍掉市場費用，后來又加大績效考核力度進(jìn)行末位淘汰，再后來扛不住投資人的壓力開始大幅裁員，最后導(dǎo)致能人出走，留下的人大局部都在消極磨工。
B公司卻順利地度過了那個冬天，因為CEO裁員一步到位，雖然損失沉重，但是業(yè)務(wù)逐漸在復(fù)蘇。有經(jīng)驗的CEO會選擇長痛不如短痛，年輕的CEO大部分時候會選擇迂回的戰(zhàn)略。
不同的選擇決定了不同的結(jié)果，但大部分CEO往往會做出A公司的選擇。同樣是2008年金融危機，曾經(jīng)的明星守業(yè)公司PPTV出現(xiàn)現(xiàn)金流危機，開創(chuàng)人姚欣犯了和上述A公司CEO一樣的錯誤，雖然最后PPTV勉強過關(guān)，但也元氣大傷。
2015年A股股災(zāi)，2016年創(chuàng)投泡沫，徐塵鋒和陳武也犯了同樣的錯，最后徐塵鋒宣布退出項目另謀出路，陳武在兩年后關(guān)停了電動車的項目。這一次疫情，很多企業(yè)幾乎面臨2008年和2015年相似的處境，那么這一次，又有多少CEO能夠做出正確的抉擇？
不管是姚欣，還是徐塵鋒和陳武，都是重復(fù)紅杉資本那個經(jīng)典案例里的故事。雖然背景不盡相同，但CEO難處卻是相似的壞人總要有人來當(dāng)，而在裁員這個情境里，CEO就是那個最大的壞人。有時候真的沒辦法，公司這艘船要沉了關(guān)系到所有人的生死，只能客觀去看待，不留情面。陳武說。
誰來出面裁員也是個問題。陳武這些年創(chuàng)業(yè)得出的結(jié)論是誰的手下誰來裁。陳武舉例：比方A項目10個人，因為種種原因要裁員，就應(yīng)該讓A項目的負(fù)責(zé)人，把這10個人裁完了之后，再把他自己裁掉。真正好的leader依照職業(yè)精神就應(yīng)該這么辦，否則負(fù)責(zé)人先撤了把包袱丟給HR下面的人會跟HR發(fā)生很多糾紛。
裁員這筆賬應(yīng)該找誰算？
裁員這件事，有人認(rèn)為是CEO鍋，拋棄了自己的同伴；有人認(rèn)為是投資人的鍋，只顧自己的利益；還有人認(rèn)為是外部環(huán)境的原因，這屬于不可抗力。一位投資人反問說：就像是一艘船行駛在海上，現(xiàn)在船太重了要拋掉一些人下去，或者因為風(fēng)浪太大了有些人被顛簸掉進(jìn)了海里，那你說這是誰的鍋？云造開創(chuàng)人邱懿武對燃財經(jīng)說，裁員看上去是外部環(huán)境的問題，但本質(zhì)是因為內(nèi)部的經(jīng)營問題，一個公司的架構(gòu)，自身在擴張期就是不合理的這是一種必然。
認(rèn)為尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，野蠻式擴張過后，肯定隨同著裁員。LinkedIn領(lǐng)英開創(chuàng)人里德·霍夫曼寫過一本書《閃電式擴張》書中談到企業(yè)在四個階段的不同作戰(zhàn)模式：海盜、海軍陸戰(zhàn)隊、統(tǒng)一大陸的軍隊和警察。海盜和海軍陸戰(zhàn)隊屬于企業(yè)發(fā)展早期、快速搶占海灘攻占大陸的階段，軍隊和警察屬于統(tǒng)治和維護秩序階段。
早期搶灘的階段，講究的團隊的無條件信任，對外的急速擴張，因為只有把地盤攻下，企業(yè)才可能再往縱深發(fā)展。很多風(fēng)口項目，野蠻式擴張的階段，其實都是搶灘。
槍和炮是亂打的浪費一些子彈很正常。邱懿武說。當(dāng)搶灘失敗，部隊撤離的過程中，裁員就發(fā)生了另外，搶灘過程中一旦出現(xiàn)突發(fā)的重大意外事件，比如暴風(fēng)雪、大面積的寒潮、疫情等，也會導(dǎo)致?lián)尀┬袆拥耐蝗恍菘耍栽高M(jìn)入裁員。
今年的疫情，對很多正急速擴張的互聯(lián)網(wǎng)公司，或在線下跑馬圈地的企業(yè)而言，都是一場風(fēng)暴。那些在2019年拿了大筆融資、團隊人數(shù)翻了好幾倍的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多在疫情期間進(jìn)行了裁員。
以去年的風(fēng)口行業(yè)電子煙為例，多位電子煙公司CEO告訴燃財經(jīng)，目前已經(jīng)進(jìn)行了大幅度的裁員，并且還會考慮繼續(xù)裁員。這跟2008年的金融危機、2015年的資本寒冬，所帶來的傳導(dǎo)效應(yīng)是一樣的徐塵鋒說。
但搶灘勝利卻并不意味著一勞永逸。從海軍陸戰(zhàn)隊向軍隊警察轉(zhuǎn)變的過程中，模式轉(zhuǎn)變會帶來組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，當(dāng)正統(tǒng)的軍隊開始進(jìn)行管理的時候，那些不守紀(jì)律的效率低的就會在這個時候被趕走。
邱懿武感慨：說起來是很殘忍的但是現(xiàn)實就是這樣子的就是說這場仗我沒打下來是死，打下來說不定也是死。陳武在那次大規(guī)模裁員中，經(jīng)歷了很多人無法體會的糾結(jié)：知道有多緊張，感覺就是做錯事了極度壓抑，極度自責(zé)，極度內(nèi)疚，感覺公司沒做好要裁員都是錯。
一位餐飲老板對燃財經(jīng)說，這次疫情繼續(xù)了一個月的時候，也認(rèn)真考慮過裁員，YCC拉鏈但最終沒和員工開口，不知道從何說起，最后想想還是算了再挺一挺，或許就過去了呢。企業(yè)就像人一樣，東西吃多了會拉肚子，病毒感染了會生病，然后就會上吐下瀉，需要把體內(nèi)的毒素排出去。
絕大部分CEO還是有企業(yè)家精神的企業(yè)的社會責(zé)任感也在加強，大家都在打疫情這場仗，相信企業(yè)還是愿意扛一扛的下一場雨季來臨的時候，地面都是青草，依然四季花開。鉑德開創(chuàng)人汪澤其說。
- 上一篇：法國高檔百貨公司老佛爺百貨將關(guān)閉旗下原有的珠寶品牌Guéri 2020/2/26
- 下一篇：疫情之后中國服裝業(yè)何去何從 2020/2/26
